VUCA时代,产品经理如何破局?破局之道在于变,包括思维模式和核心能力,全文1万字,可选择小标题阅读!

这是一个比较痛的话题。我经常对一些产品经理说:“V i t \ R产品经理不要只低头看路,还要抬头看天!不要只做战术性上的勤奋,战略上的懒惰!”。看看我们身边多少产品经理是这种状态:

  • 每天的时间节奏是朝九晚九,从早上到办公室,看邮件、开会、谈需求、和业务撕逼、和研发撕逼、沟通协调、发版、晚上还得写需求文档,一天下来大多数时候都这些零= Q w碎的事情;
  • 被动接收需求,成为需求搬运工,没有掌控感和成就感;
  • 不熟悉业务,面对强势的业务方,无法有效梳理业务诉求和业务流程,被业务人员怼;
  • 跨部门项目推动困难重重,项目人员频频打嘴仗,搞不好还得背锅。

相信这些场景对很多产品经理都不陌生。

我最近也一直在想,0-3岁的产品经理可以这样每天加班去谈需求、写文档,5-7年呢?特别是7年+$ o C ! i p \ 1 P以上的产品经理还是这样吗?

在VUCA时代,“黑天鹅”、“灰犀牛”事件频发。

那么,产品经理如何进阶G 5 p F 3 q 7 H c破局?

破局之道在? ` ,于“”。思维模式之变,核心能力之变

产品经理在这个时代,需要掌握“七大思维模式,四大核心能力!

《VUCA时代,产品经理如何进阶破局!》

一、七大思维

1. 原动力思维

p & v h动力是产品大神张小龙说的,他认为r m = ~ / N原动力其实应该是内心深处的一种认知和期望,它很强大,在它的驱使下,你可以坚持做某事,克服很多困难去做5 e ) E B E 5成某事。

他把微信的4 ] S 7原动力定义为一个好用的工具和让创造者体现价值。所以张小龙无法容忍糟糕的、强迫用户的产品功能,比如开屏广告,系统推送D b – %营销信息等。他把微信公众号定义为平台,平台的目的,就是要让这些创造价值的人去体现价值,因此定2 { + = K + n @ L下的Slogan是“再小的个体,也1 h B I有它的品牌”,这种品牌不是以骚扰用户的方式推进,而是只对它认可的人才会关注它。

因此,一个人做好一件事最深层次的力量是原动力。

我们V B L D @ % A A身边很多人,包括我自己,做事情都只有三分种热度,无法持续地做到。

什么意思呢?意思就是做一件事,干一个星期,90%的人都能做到;干一年,L ] ;估计只有10%的人能做到。

举个简单例子,曾经嚷嚷着锻炼身体减肥,跑了一个星期,后面就各种原因没去了。究其根本还是原动力不足。但另一方面我的原动力很f % F q b @ k强,我能每周坚持看书,平均一年起码的看50本,我不看书,心理就难受,憋的慌。

我们做产品的,就要有意愿去做一个好东西,一个看起来很棒、很完Q ~ K = U美的东西,要一点点去改,5 d q C z P d 6去提升产品,并且享受其中的过程。

那我们有办法去升级原动力吗?

当然是有的。

我们要学会给自己“升阶”。比如,你是产品经理,你喜欢跟产品i 8 I 0 7 T经理交流,跟产品经理比;如果你是创业公司产品VP,你喜欢跟创业者比,你的圈子也就变成了创业者圈, S 0 5 Y 7子。所以,学会合理升阶你的目标,升阶你的圈子,这些高阶的东西会不断强化你的原动力。当然不能好高骛远,不切R L U L N + G ; }实际。

2. 战略思维

战略的本质是选择。选择了A,意味着不r U K v [ q j T l能选择B、C。就像棋局,最终的胜利才是胜利H H B B F Z , `,中间过程就要学会取舍。

说到战略,不得不说一个非常简洁的思考结构,叫点线面体。这个结构是曾鸣教授的理论。80、90这一代都有一个非常深的体会,努力工作的工资收入,还_ , u b . [ w P r不如2013年之前在深圳买一套房的收益。这就是因为工作只是一个点,房价的快速上升依附的一个a T a快速崛起的经济体,一个点B * 0 $ R & ] D P的拼搏,也抵挡不住一个体的趋A b / F m w势。

因此,我们做产品的人,在做产品的战略规划时,点线面体的选择非常重要,一旦选择错了,怎么优化产品,都是无T 7 M ? H } a用之功。

我们来看几个案例。

1)打车市场

在滴滴和Uber出来之前,出租车市场基本被运营公司垄断,普通人打车只能通过招手叫车,要是遇到下0 ( K G a雨或打雷的天气,司机还不肯载客,漫天开价,作为乘客不得不认栽。

2012年滴滴打车横空出世,最初也是解决用户出行w 9 j f % u V m W叫车难的问题,通过补贴、良好的用户体验,滴滴迅速地占领了巨大的市场份额,传统运营公司的D x k S o : I e {蛋糕被分食,这是滴滴打车的一个

接着滴滴打车逐步切入专车、顺风车、汽车后领域等市场,逐渐完成P k Y ? R q由一个点0 $ S N j D v H切入、到一个面的布局,最后形成了出行2 ; D市场的巨无霸体量

2)Y % v d安全市场

在360出来之前,市场一直由传统的瑞星、江民、金山毒霸杀毒软件把持,他们靠低价策略不停的战争。

2006年360进场,首先将杀毒软件免费使用,通过这个方式,获得了大量的用户。

接着,将360安全产品升级为安r O . K / P Q全平台,包括360安全浏览器、网站导航、手机APP分发等一系列服务,实现了从一个点切入,逐渐形成一个面的安全平台。

选择大于努\ \ ,,首先方向要正确,如果方向错了,; | [ 2再怎么努力,收效甚微,搞不好还得怀疑人生。

培养战略思维的第一步,就要懂得放弃,不管是人生还是事业,沿着目标前进,中途的风景再美,有时候也得取舍,大舍,是为了大w q N , L ; D s .

当你想做一个产品时候,点只能作为一个切入口,但你要想清o : w 4 A楚,它附着在哪个面上?这个面和谁在竞争,它能如何展开?这个面的经济体是快速崛起,还是沉沦?怕的是一个点上的勤奋,却在面和体的上的懒惰N U & % & 5

3. 专注思维

做任何事,都需要专注。你的时间、精力有限,如果你每天啥都做,最后啥都做不成。专注不等于一辈子只做好一件事,而是在一段时间内,集中精力办大事、重点突破。突破后,再花小部分精力维持这种状态。

比如,当年我考研的时候,英语不太好,我就集中2个月专搞英语,等我英语差不多了,我就把v l 4 * M I + . k时间投到其他科目上去了,每周做计划定期的回顾英语,最后英语取得了不错的成绩。

这个策略叫“沸水效应”。如果水没有烧到100摄氏度,烧到95摄氏度就不行,因为只烧到95摄氏度,只要不继续烧下去,热_ J &量就会减少。但是如果烧到100摄氏度,水开了,只要维持小火不断,就能一致保持水的沸腾。

产品经理要把这种策略应用到自身的成长中,做好市场分析、竞品分析、写好需求文档,做好数据回, m \ 8 7顾。在不同的阶段有针对性的提升能力,同时当能力达到后,兼顾其他能力目标,做到比别人同时做更多事,这就决定了你的发展速h ` h D )度。

4. 结果思维

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很多人认为自己做事效率高,比如:

  • 我今F F B ] d V L天开了几场会议;
  • 我这周完成了几O } ~ }份需求文档;
  • 我这周读了多少本书;

这些事是应B | – A g 7 v f v该做的,那我想问:

  • 今天会议的结论是什么?
  • 需求文档可读性提升了吗?
  • 这周读完的书有什么启发和成果?

如果只关注过程i 1 ] & A P ^,不对结果负责,最终你做的事只不过是自我感动。

我们的产品每个迭代= w 3版本都会有新功能上线和问题处理,我们的产M Y 0 r T品经理每周手上都处理好几个需求和几十个bug,他们每周工作效率很高。但这样的效率不是我想看到的。

为什么?我们上线新功能的结果没看到,对bug进行分门别类,分析总结和优化处理的结果没有看到。

你每周都花那么多时间去上线新功能、处理bug,可能这些新功能的使用率并高,bug的重复出现率不降反h ~ o E C k 2 t l升。

所以,针对新功能上线,5 A 6 _ z g我们需要统计用户的使用量、单据量、业务的体量。下次跟业务部门PK需求的时候,你就有资本跟业务部门说,业务形态不稳定,可以; f ~ v `先线下跑通业务闭环,我们再来进行产品支撑。

针对bu3 Q J ! : q 0g处理,我们可bug进行分类,然后进行分析总结,发现哪一类问题居多,哪一个功能模块问题居多,甚至哪一个功能点问题居多,我们有针对性地提出解决方案进行优化,避免问题反复出现。

特别是我们做产品的,努力的人大把,X 5 ! # 2 o做出成绩的人不多。

产品经理做任何事都要有结果导向思维。

5. 长期思维

人生是一场马拉松,在这漫长的道路上,我们要具备长期思维,拥有耐心。我们大1 a P多数人都是背景一般、资_ G d 5 J 2源一I % 1 Z t = t y般、起点不高,但我们不必羡慕那些功成名就的人,我们可s E 8 O : $ O 3以按照自己的节奏{ Y c o成长E z ) , p q V ~

这个过程中最重要的,不是谁走的快,谁的步子大,而是谁更具有持续性和稳定性,谁始终在走上坡路。分两点来看。

第一点:“跟时间做朋友”。

开始Y . R M工作后,我可以每年坚持看50本书,最多的一年达到70本。我相信“笨鸟先飞”,认为真正的成长需要长期的付出,明白做一件事没有捷径,必须耐心的打磨每一个重要的环节。就像现在我开始执着于写作,虽然写的不好,但我想跟时间做朋友。

很多人都害怕徒劳无获2 @ m % b B F,担心付出了,没有效果。想学游泳,想学口_ K \ l W * +才,, 1 W i 0想学写作,但又担心自己学不好,结果在纠结中度过了一年又# d h ! H 5 = U一年。

如果一开始,我们选择相信,选择跟时间做朋友,是不是有可能不一样的结果。

做B端产品童鞋更要有耐心和长期思维。B端产品不同C端产品,能够快速获得用户、快速转化成收益。往往B端产品的生命周期是漫长的,从客户付费、客户维护、直到产品被替换,这中间往往需要几年,甚至十年以上。B端产品经理在这个过程中,需要足够的耐G u & # r心和跟时间做朋友的决心。

第二点:“复利模b l v Y w式”。

不管是读书B M : z z y、工作、职业发展,我们都需要在一个领域里深耕,让每一份付出累加下去,达到4 Y S z一定量级,提升的加速度也会变大,这S z V u 7 ? %就是复利模式。复利的好处是你的成长是累计的,长期的积累,时长就是你的壁垒I S S ~ ] U (,时间对每个} m y人都是公平的,所以别人很难打破你的壁垒。

6. 系统思维

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在复杂+ w v Y的环境中C T q s f { 5 4 b,因果关系链被颠覆,微观层面的静态分析已经失效,你需要站在更高的层面上,以宏观,系统D v h m ^ z的高度去看待和解决问题。这就需要系统Q ^ E # B思维。

按理来说,企业明确了盈利8 ) g \ $ j ~的目标,管理层对目标按照传统的逻v y 3辑思维进行任务分解。将增加收入主要归于研发和销售部门,节约成本归于支撑部门。

支撑部门也发现现有员工的工作不饱和,存在20%的时间偷懒,那么削减20%的人员以节约成本,逻辑上也是可行的。但实际上,某些支撑部门在随后的几个月时间里产生了巨大的混乱。O X t @

为什么?N Q J Q

F T \ S P 1 S q规的线性逻辑无法有效的解决问题,它需要我们跳出这种逻辑,w [ G [ 9 u & = q进入到宏大的系统中去看待。

上面的例子用系统动力图来c 4 n 2 H看就清晰了许多。

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“+”表示促进、加强,箭头和“+”一起,表示产生加强和促Y P ? I t %进作用。这个图很好的解释了客户增长,人员减少所带来的工作压力恶性循环。客户增长和人员减少都是外部因素,外部因素搅动了系统循环的开始V q ~ A = z 3 C,这个循环一旦恶化后,即使外部因素消失了,也无法让系统重新恢复平衡。

这就是线性逻辑无法解释4 Z m Y的原因。系统中,逻辑N i l m h m |是一个圆环,无头无尾。

我们需要了解这些不合常规的特性X v + b 6 3 . \

  • 注重理解系统各个部分之间的联系;
  • 理解{ b = @ i } Z部分与整体的差距;
  • 系统思维是动态的;
  • 系统思维的因果是循环的;
  • 宏观角度,改1 – ]变系统架构。

系统思维强调事物间的联系与相互影响,它颠覆了因v y 7 a ! @ +果关系,形成了新的特性,最重要的可能不是某个短线条的因果,而是整体的系统结构

7. 商业思维

企业逐利,个人逐利,具/ L H ? 4 ( } – 7备商业思维是主体存活的基本条件。不管你是否做产品,在日常的生活、工作中,你都r 6 X ^有成S 6 ` h 7本意识和收入意识,没有人会傻到只管撒钱,不管收入。要是这样,估计你也活不了几天(不排除啃老的、乞讨的,那也是一种收入来源)。

作为一名产品经理,我们有必要了解企业盈利的模式,这将有助于规划自身产品的时候,总结出产品的商业模式。

  • e v / ; ! U a Q =商平台通过自营商品交易赚取商品差价,或者是搭建交易平台,从每笔交易中抽取佣金;
  • 广告平台以展示第三方企业商品广告为主要形式,按广告点击次数、展示时长、用户行为、转化效果等方% v A R \式的收费模式;
  • 游戏公司通过会员制,虚拟商品,道具、角色的售卖赚取收入等。

当你的产品面向市场时,你n T r需要捕捉市场中商业机会,S 5 \ \理解商业机会背\ : h D i f z I后的f 7 1 | u z 9 y逻辑,将商机变现。

当你的产品还在支撑内部业务发展时,你需要有ROI(投a E B产比)意识,懂得每一个需求,体验所带来的价值和所付出的成本,具备让企业降本增效。

二、四大能力

1. 业务能力

产品经理t ( ! { [ M \ V一项最基本的能力,快速地搞懂一个家公司的业务。

我做了8年的企业服务工作。从开始的咨询n j [ R Q & d M =顾问到现在的产品经理,一直都在做企业服务这块,涉及了企业业务包括采购、仓储、生产、质量、销售和财务等领域,服务过的行业包括传统制造业、电商U – R、地产、物流等行业。在做企业业务咨询这块,逐渐也总结了一些快速了解\ w v h业务的框架。

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首先,当我们进入一个行业,或者定位我们的目标行业时,我们对行业进行划分,划分标准可以参= O 4 q t v ` V考百度,我这里列举几个:

  • 传统工业品:建筑材料、机械设备、电子、交通运输等;
  • 传统消费品:汽车、家电、消费电子、w 6 . w M 8 / Z零售等;
  • 服务( 4 3 $行业:旅游、餐饮、教育、互联网、软件\ U K *等;
  • 金融行业:银行、F & Z $ 5保险等;
  • 房地产:住宅、商业、旅游地产等。

针对行业,我们要看w 6 Y /这个行业的市场规模多大、行业所处的阶段以及行业} 5 x ) L 0 m的竞争格局多激烈。

1)市场规模

简单的说市场规模=单价*数量这个指标模型。当然不同行业的商业模式、供给结构不同,单价和数量的确定规则是不同的。

比如,汽车行业,已经发展得比较成熟了,它的市场取决于多少买车的意愿和支付能力| V E,而不是制造商制造了多少台车。

2)行业阶段

行业t y ~ ; F u T O发展阶段分为萌芽期、成长期、G z 2 y = ~ 2 A i成熟期和衰退期。每一个阶段的玩家不同,经营策略和增长点也不会相同。我们要知道行业所处的阶段,知道未来还有多远的路要走,当前核心关注点k U 8 | n ) R在哪里。

3)竞争格局

结合市场规模和行业阶段去搞清楚这个行业的竞争格局,才知道市场的蛋糕是怎么分的,谁是头部企业、谁在中间、谁落后了,我们能M O m ? ^为他们提供什么样的服务。

针对公司,我们要了解这个公司的商业模式、运营模式和护城河在那里,有助于了解企业业务的运作目标。

1)商业模式

了解公司的提供的主要产品和服务、收入增长点和主要成本支出在哪里。同质化竞争的情况下,公司是商; : h \ H O业模式是怎么调整的。

2z A U ! R I / % P)运营模式

为了获C t N ^ 8 f J i Q取商l T ( L E T T |业目标,公司是如何运作的,组织架构是r W r z 4怎么样的?

采取的是直营、还是加盟制,公司对运营的控制力度怎么样。

3)护城河

护城河是一家公司的核心竞争力,它包括无形资产(专利)G q d j e、规模效用、用户的忠诚度、低成本以及超高的利润率等。

针对部门,我们要重点关注职责、管理制度、KPI、业务流和岗位设置等,通过这些了解你所服务d ] . / n的业务部门他们的考核标准,工作流程和岗位职责等。如果有可能可以去轮岗,去体验这个部门的运作过程。

1)职责

了解公司的整体组织架构,以及该部门在公司的定位是核心部门还是非核心部门。部门} \ 6 8 ( ) y的职责是增收还是业务支撑?部门在公司业务运营中所处环节在什么地方?

2)管理制度

好的管理制度,可以避免或解决组织过大带来的低效。铁打的营盘流水的兵,公司过大后,靠制度管理,而不再靠人。

3)KPI

了解组织部门的KPI是什么,KPI决定} B / Z S了组织部门要完成的目标,是组织部门资源结构倾斜的地方。比如,销售部门,KPI是营收等;采购部门,KPI是保供,降本等。

4)业务流

了解和熟悉组织部门的整个工作业务流是如何运转的。从哪里开始、从哪里结束,中间是怎么流转的,输入什么、输出什= p [ : F么。这个a n , , / } % C就是企业业务流程,我们可以用x ` . w 6visio工具很好的表示出来。

5)岗位设置

了解组织部门L ` } c | a )的岗位设置和岗F ) ( E ] y ~ ]位职责,这些岗位设置和岗位职责都是为了部门共同的目标服务,在部门的工作业务流中,就是由这些岗位协同共同完成工作。所以,我们有必要了解每一个岗位职责具体做什a d S G K 5 ^么,如何做、为什么做?B端产_ ( 5 ? @品的用户,大部分是这类岗位人员,企业决策者是客户,使用的并不多。

2. 战略规划{ N ? ^能力

战略规划是一套系统的思维方法和方法论,掌握这一套方法论不一定能成功,但至少能提高成功的概率。

战略规划分为战略问题和规划问题,战略问题包括用户分析、市场洞察、竞争格局,规划问题主要是产品规划。如图:

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1)用户分析

主要是阐述目标用户是谁,] | R R f 8 s有什么特征?需求频次如何?有哪些痛点需8 o : \ b % , 3求?一般: d N $ U %是什么场景下使用产品?

对B端产品来说,要区分客户和用户的关系,客户是企业,用户是企业的雇员,这个K C 9时候一般更多的要考5 4 C V n Z W u k虑企业的痛点和用户的使用习惯,帮助用户提高效率,最终解决企业痛点。

我们拿数字化采购面向的企业用户分析举个例子:

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w q :企业核心的痛点是成本高、效1 F * g p *率低、风险大、体验差和智能化低等。

2)市场洞察

主要是针对特定领域的产品或行业,研究其政策a t * + e *、整体规模、发展趋势和技n q 7 G X g术发展阶段等。

比如,“新基建”获政策支持,企业数字化转型进入H H f V # y快车道,数字化新采购市场规模破百亿元,如下图:

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3)竞争格局

根据目标用户和解决的h # + x j ~ 0问题相同或相似,采用波特s \ /五力模型可以很好的分析市场中潜在的竞争对手,u _ x学会从功能= e ; 2、内容、战略规划、商业模式、用户体验、数据分析等维度进行对比分析,得出差异化解决方案。

比如,数字化采购市场的竞争格局如下:

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针对主要的玩家,我们选取几个维度进行对^ 6 f + H J a g g比分析,如下:

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4)常用的战略工s _ c $ d S n

SWOT分析、PEST分析、波特五力模型、波士顿矩阵分析、战略目标,九宫格等。各位童鞋可以百度相应的工具进行具体的了解,这里只是以简单地阐述一下概念。

  • SWOT分析:是一种企业内部分析方法,根据企业或个人自身内在条件进行分析,找出企业或个人的优劣势,机会和和威胁所在。
  • PEST分析:指宏观环境分析,P是政治,E是经济,S是社会,T是技术,从4个维度进行行业发展趋势预测。
  • 波特五力模型:是竞争者结构分析,与上游谈判能力分析、与下游谈判能力S \ C = , z M P g分析、潜在进入者分析、竞争者分析以及替代品分析等。
  • 波士顿矩阵分析:按市场占有率和市场增长率将产品划分为4个象限,金牛型产品(市场份额高,增长率低)、瘦D Y J ~ ; u | H I狗型产品(市场份额低,增长率低)、问题型产品(/ O 1 j G N C ? X市场份额低,增长率高)和明星型产品(市场份额高,增长率高)。
  • 战略目标:分为低成本领先、差异化和集中战略等。
  • 九宫格:将市场划分为9个格子,包括客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、关键业务、核心资源、重要伙伴、成本结构和收入来源。

5)产品定位

有了战略方向和竞品分析,并得出差异的竞争策略。我们对比自身的SWOT分析后,提出自身的产品定位是什么。产品定位可以从以下几个方面进行提问:

  • 什么K F J h类型产v a \ l = \ . C品;
  • 用户群体是谁;
  • 解决了用户什么问题;
  • 给用户带来什么价值;
  • 与竞争对手的差异在哪。

比如,SAAS SRM是一款供应商协同软件,目前用户中小型企业以及供应商,主要解决企业与供应商招标、合同、订单和结算协同问题,能够给企业和供应商带来降本增效,风险控制的价值。我们主要的优势在理念和j T ` I H c 0 a采用新的技术,实现了智能化效果等。

6)产品规划

主要解决怎么去做的问题,主要包括核心功能点、产品架构、产n g ( 7 N品规划路线图和产品原型等。

  • 核心功能点:主要描述产品的核心功能是什么,如何满足用户的诉求?比如SRM产品的核心功能,供应商管W o , A N Y /理、招投标管\ r t T , _理、合同管理和订h & % / ) M : x L单管理,解, # & G决了企业用户从需求到结算全流程} + ` l闭环。
  • 产品架构图:包括IaaS层、PaaS层、SaaS的整体架构,IaaS主要是基础设施云服务的提供,PaaS主要是公共能力抽取,包括技术中台,数据中台等,SaaS是应用层,包括了主要的功能模块和功能点。
  • 产品规划路线图:主要明确了今年、明年、以及未来2-3年的产品路线图,定义了每个阶段应该实现的功能和目标,初步的规划了未来的产品路线,如下图;
  • 产品原型:清楚地表达产品的界面,以及将来的界面之间的交互e H # } } n M m,有效地给人直观的产品印象。产品规划阶段画出| ? I p z 5 : k |主要流程图以S ` n及核心原型界面就可以了,这样就有大致的产品雏形了。

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3. 团队管理能力

产品经理进阶必然会面临着带团队的问题,有些公司以项* Z I a `目式矩阵结构,有些公司按业务线划分团队。不管是哪种方式,产品经理必然面临着产品经理和项目经理角色共存的问题,以及产品团队的管理。说到团队管理,必然涉及领导力。

所谓管理者是遵循计划、组织、整合、激励2 g |和考核,对一系列人、事物进行管理。而领导者是一位~ 9 @ # c @ E = f能够带领团队穿越生死的角色,他具备良好的习惯,包括以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心的作用。

当我们成为一个团队的管理者或领导者的角色的时候,我们先要把握团队建立的五个发展阶段。

1)形成阶段

团队成员相互认识,并了解彼此情况及他们在团队的角色与职责。在这一阶段,团队成员倾向于相互独立,不一定开诚布公。

策略:这个时候团队管理者需要制造轻松合作的氛围,通过团队活动或交流的机会加深大家的了解。

2)震荡阶段

团队开始X ) t X从事工作、& 3 D H : t O +如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意% R 3 \ I ~ #见,团队环境可能变得事与愿违。

策略:这个时候团队管理者要作为一个粘合剂,处理不同团队的意见,协调各方意见,达到一致或均衡。

3)规范阶段

团队成员开始协同工作,并调整$ 1 4各自的工作习惯和行为来支持团队,团队成员会学习相互信任。

策略:制定规章制度,团队成员共同遵守。

4)成熟阶段

团队就像一Q I x % ! o K个组织有序的单位那样工作{ m o – X o,团队成员之间相互& 8 $ . 7 G 4 b M依靠,平稳高效地解决问题。

策略:定期的团队活动、定期的一对一沟通l s \ / ^ J k,尽量做到人人均等G \ { H N J & 1 =和思想交流.

5)解散阶段

某种原因导致团队解散,团队完成所有工作从而释放。

策略:好聚好散,将来合作。

其次,我们要树立团队建设目标:

  • 提高团队成员的知识和技能,以提高他们完成可交付成果的能力,并降低成本、缩短_ } ) W X工期和提高质量;
  • 提高团队成员之间的信任和认同感,以T g g , ;提高0 . y – L Z c %士气、1 r D u !减少冲突和增进团队协作;
  • S ^ g 1 4 B i建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化;
  • 提高团队参与决策的能力,使他们承担起对解决方案f c f [的责任,从而提高团队的生产效率,获得更有l ? n 7 n效和高效的成果;
  • 鼓励开放、合作、有效的沟通。

团队管理是一项逐y q *步修炼的能力,管理是管理事务,领导是( 7 z g C b i f @领导人心。对这个话题网} $ z B ^ n O上已有很多的讨论,大家都可以看看0 | V G别人是如何定义,对于产品经理来说,这2 D / s h 0 : O n项能力是你进阶路上需要掌握,我& u / a r也逐步地修炼这方面。

4. 数据能力

产品经理有一项必备的能力是数据分析能力,这项能力不是说掌握了多少EXCEL、SQL、python技巧就具备了,更重要的是数据分析的思维。理解数据我们要起码掌握三类数据:用户数据、行B + t T , – /为数据和产品数据。简单的说:

  • 用户数据是指用户的基本情况,包括姓名,性别,邮箱,年龄等;
  • 行为数据是记录了用户做过什么的数据,例如,SAAS产品用户使用过哪些功能,功能使用率如何;
  • 产品数据, D ) M S 6 8 5 2是卖什么,有哪些模块,用户对模块的评价等。

了解了数据包括哪些以后,我们需要掌握的数据分析的思维,主要从以下几个方面入手:

  • 业务思维
  • 流程思维
  • 指标思维
  • 框架思维

1)业务思p , H

必须清楚的知道当前业务的重点和目标是什么,核心的KPI是什么。

比如知乎最重要的用户行为是什么?是生产和消费,所以他们的核心指标是用户产出高质量内容,便于其他用户消费。

SRM产品用户行为的核2 % e z 5 * n @心是什么?是增效和风控,所以他们的指标是效率提升和风险控制,辅助降D 0 B本。

不同公司不同业务场景关注的业务重点不一样,即使同一家公司不同阶段关注的业务重点也不一样,所以我们必须了解一个行业,一家公司的具体业务和运营模式。

2)流程思维

明确了公司的业务重点后,我们需将公司的业务流程化,通过拆解流程上的每一个关键节点来拆分每个节点的业务指标。

比如,以知乎为例,一条内容g ^ 3 z在平台s & q U U : N v k上经历发布、曝光、点击、阅读、评x f / y ! ? B r论和转发等过程。如下图:

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根据这些内容不同的关键节点,我们可拆分出内容生产指标、内容曝光指标、内容点击指标、内容阅读指标、内容评论指标和内容分享指标。

3)指标思维

光有业务指标还不够,一个指标往往没办法解决复杂的业务问题,这就需要使用多个指标从不同角度来评s . K k f S估业务,也就是使用指标体系。

比如,评估一个/ B n a C , P [人是否健康的时候,常常会说:体温、血压、体脂率、脉搏等,把这些综合起来考量一个人的– ^ j @ l F L b J健康状况。

那如何构建指标体系?

主要采用自上而下p * a的方法拆解指标体系。

  • 明确部. h 7 j门KPI,找到核心一级指标;
  • 根据运营模式,找到二级指标;
  • 梳理业务流程,拆解三级指标。

① 明确部门KPI,找到核心一级指标

核心一级指标是部门运M ! U & , Y营最重要的指标,一个部门年终考核的标准。比如,公司采购部门的核心指标是降本金额,保供及时率等。降本=! p = u 0 s 6 h今年n L E 3 x实际成本额-去年实际成本额。

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② 根据运营模式,找到二级指标

在一级指标的基础上,我们根据运营模式逐步拆解二级指标。比如@ a F n & i 4 ~,采购部门一般按单采购或按合同采购,这样我们就可以按采购模式进行二级指标拆分。

比如,订单降本金额、合同降本金额等。针对降本金额,我们拆分多个维度。比如:

  • 订单维度,降本金额=订单数量*订单单价;
  • 供应商维度,降本金额=下单供应商数量*下单供应商人均价。

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③ 梳A – Y ` 0理业务流程,拆解三级指标

在业务流程中,不同关键节点,三级指标的定义不同。比如,降| _ A R D E本金额的业务流程是需求——招投标——合同——订单。

针对招投标节q _ 4 M 4 e f点,可拆分为合格供应商数量,临时供应商数量等;下单节点,可以拆分为实物订单数量、服务订单数量、资产订单数量等。而每个指标的统计口径可包含指标定义,业务R o . 5 b ! %含义和数据来源。

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④ 框架思维

R D j ? H c 8 I ,据分析不是y [ H 1 G ~杂乱无章,也是井然有序。我们要掌# 8 ~ ~ M 3 U J _握数据分析的框架,主要包括明确分析目标、数据收集、数据清理、数据分析、数据报告和建议、执行和反馈

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  • 明确分析目标:明确要分析问题是什么?比如,电商网站的复购率下降。
  • 数据收集:数据来源可能是多个渠道,包括数据库,调研,信息收集表等。
  • 数据清理:各个渠道获3 x Q E q T f O _取的数据格式,字段_ } A都可能不统一,甚至存在错误的数_ # h | A z e { 8据,这个时候需要我们根据分析的目标将错误的数据校正,其他各类数据进行归类和整合。比如,数据字段值缺失,Q % s开始日期r \ q 9 S , –大于结束日* } d ; S b L 1期等。
  • 数据分析:明确分析目标、指标体系,这里需要掌握几个分析方法,漏斗分析方法,对比分析方法,假设分析方法、多维度拆解方法、[ ? – R X B lAARRR模型分析方法等。比如,分析降本率,我们可以采用公司维度、供应商维度、产品维度对降本数据进行同比,环比数据对比。
  • c Q V据报告和建议i A U:对指标数据,我们需要很好的阐, E + W * C C述结果& a G w,通过看板或表格展示数据,并且通过相关分析,找出可落地的建议做到数据应用的闭环。比如,b \ 1 d 0 f u ) l销售收入提升与用户数有关,通过回归分h R p d [ K m %析,假设发现两者之间相关系数是0.98,具有高度相似,这样我们就j d ^ % ; X提出提升用户数的建议,从而提高销售收入。
  • 执行和反馈:对数据反馈的问题采取措施后,我们需要监控运营过程的是否达到既定的目标。

总结E d U七大思维+四大能力是产品经理进阶破局的有利武器,当然一个好的产品经理是一个综合能力很强的人,需要我们进行修炼,早日破局!

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作者:iamlpm;公众号:PM杂货铺

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