云计算部门的商业产品经理是怎样的一个岗位?在云计算部门体系下,商业产品经理的工作日常是怎样的?

本文将分享作者在某家BAT大厂云计算事业部的工作经历,将通过角色定位、典型工作流程两个维度来描绘“云计算商业产品经理”这一q 0 ; 7 .岗位,抛砖引玉和大家讨论。

一、云计算的发展催生新兴产品经理岗位

云计算近年来在国内的发展势如破竹,随着《云计算发展三年行动计划(2017-. | f q |2019)》、《推动企业上云实施指南(2018-2020)》等多条政策的颁布,以及云计算技术本身的不断成熟,中国云服务整体市场规模从2015年起就维持着每年30%+的增速,已有超过40%的企业完成企业上云。

图片来源于网络,版权归属艾瑞咨询

云计算作为典型的To B领域,不仅对企业的技术架构带来颠覆性影响,同时也催生了新的商业模式——即“按需使用付费”的企业对企业模式。

这一核心商业模式在具体售卖策略上可继续细分拆解:按服务的调用次数付费、按实例使用时长付费、按调用次数和使用时长付费、按实例购买个数付费等。

对接不同企业客户的产品经理都需要找到适合自己产品的商业售卖模式——技术赋能只3 ] 7 c # O B有配合恰当的商业模式才能真正落地9 2 R n O L,从单纯的“技术”变为带有商业售卖模式的“产品”才能服务并影响企业客户。

图片来源于作者自绘

上述表格所举的例子G ^ J s仅是云计算产品售卖方式的一部分。阿里云有超过200款备案的产品,百度云有超过280款备案的产品,众多产品背后蕴含着多元的商业模式和巨大的客户市场。

所以,在云计算多元的商业模式、快速的技术迭代背景下,招聘市场上诞生了产品经理岗位的新分支——云计算部门开始专门招聘“商业产品经理”了。

作者在某大厂云计算部门任职过商业产品经理。所以想从个人经历聊= D B聊,云计算部门的商业产品经理,到底是个怎样的岗位?典型工作有哪些?抛砖引玉,给对该领域感兴趣的小伙伴参考。

二、云计算商业产品经理角色定位

云计算商业产品经理其实是B端商业产+ K o品经理的一个分支,因为大厂的“云部门”都是面向组织和机构交付5 n r * % 5产品或解决方案的。

所以,云计算商业产品经理在角色定位上与B端商业产品经理有很多共通之处——此类商业产品经理不仅是产研部门的核心角色,更是前至“售前、销售、交付”部门,后至“职能支持部门”的跨部门核心角色。

理解一个角色,可以从该角色与其他角色的关系上进行解读。下图以BAT大厂某一家为例S m l,展现了云计算商业产品经理在公司内部需要紧密对接的岗位。

云计算商业产品经理作为B端商业产品经理的分支,通常“往前”要支持销售、售前客户打单,“往后”要与各个职能部门沟通,疏通{ n $ – | C 7产品商业化过程中的所有流程。同\ i g时“横向”要推动产研部门的多个角色不断设计、迭代、运营产品。

三、云计算商业产品经理的典型工作内容

基于上述角色定位,再来聊聊云计算商业产品经理的典型日常工作是怎样的。

其实从个体而非团队角度而言,云7 y z Q s H l T v计算商业产品经理做的事儿和所接触的产品周期有关。往往某个产品经理不一定能全程参与到一个产品从0-1,从1-N的完整生命周期,所以不同的产品经理从[ : R k a L m % +个体视角感受到的“日常工作”会有较多差异。

为了给大家一个全面的介绍,下文从全局视角,以0-1、1-N的多个产品发展阶段来解读云计算商业产品经理典型工作内容。

  • 产品从0-1阶段:该阶段可进一步细分为产品基础能力建设期、产品方案输出r | Y期、MVP功能交付期。产品从0-1阶段的核心让公司支持产品立项、投入资源、把为最小可使用的产品(Minimum Viable Product)交8 l x Z ` V j付给早期客户。
  • 产品从1-N阶段:该阶段可进一步拆分为成熟推广期、迭代发展期、衰退下市期三个环节。产品从1-N阶段的核心是让公司加大对高收益产品的运营、销售投入,以获得更多的商务合同、商业收入;同时从ROI角度考量,收窄对效益低下# Q ^ k ~ R q / d产品的投入,提高资源投入效率。

下方两* q m 9 e &张思维导图拆分介绍了两个/ I o = V $ X阶段云计算商业产品经理的典型工作内容。图中标注了每个细分阶段中产品经理所] r M t @ / T需要合作的岗位/团队,以及产品经理需要协助这些合作岗} K x a位的工作内容。

1. 产品从0-1的过程

产品经理在能力建设期通常基于早期MVP客户的需求来搭建产品基础能力,并形成一个最小可用的交付形态。产品经理在此时期最重要的是与销售配合,做好业务、需求调研以及产品立项,同时推动产研团队上线基础版本。

大厂的产品管理部(通常为PMO团队)通常会要求各个产品线的PM在能力建设期进行备案建档,并上会评审BRD、MRD、PRD等文档8 | { q . 0 + H

产品经理在方案输出w ; 4 B O需要z q l J支持销售团队为早期客户提; H T v A h l供POC服务,支持商务合同,并负责与各项职W E j ! W |能部门沟通早期客户的项目立: | S % p $项事宜。

在这一时期,产品运营和品牌部门会开始介入,为产L : 1 s品提供基本的运营和宣传支持。

MVP功能交付期意味着产品已经签署了正式的商务合同,需要用商务合同保障客户需求,并面向早期客户正式交付Q b = 1 ; p z I 6了。

产品经理在这一时期要确保产品满足早期客户的需求,推动产研团队设计开发,做出客制化调整。同时,产品经理4 5 7 o c k Z要协助销售和交付团队制定交付验收标准,确保! Y | & ~功能交付后能顺利验收。

2. 产品从1-N的过程

当MVP版产品交付后,成熟推广期需要投入更多资源推广产2 ) \ o u U f品,需要产品经理协助销售团队和品牌市场部共同出力,打造产品影响力,努力获得商机。在商机推广中,销售团队往往负责与客户的初次接洽,筛选出靠谱商机后“漏斗”给产品经理跟进。

迭代发展期,产品经理在迭代发展期需要抽象多客户需求,对产品不断迭代。迭代的原始需求通常来自销售和产品运营,因为这两个团队离客户更近。

产品经理获得原始需求后,需要评判该客户的价值:

  • 客户是否为行业头部?
  • 客户是否能带来较大的订单?
  • 客户的需求是否I F 1能完善既有产品?

评估后协助销% \ X t $ \售签单,并推动产研团队迭代开发、完成客户需求交付。

但大多数产品并不能基业长青,往往公司层面在有限资源的权衡下会将部分缺乏商机pipeline、收益情况较? D / E差的产品下线。所以BAT等大厂通g A = { : 1 L a 8常有产品衰退9 V D 2 \ y H下市期,并制定了详尽的产品下线评估方式和操作流程。

四、后记

从上述的角色定位和w M :不同时期的* E , m e W典型工作内容中可以看出,s 7 I 5云计算商业产品经理需要多方位的综u Q P A N合能力。能够斡旋在售前、运营、交付团队、产研部门和职能支撑部门之间,作为一个主心骨推动产品全生命周期的各个环节,并实现自身最重要的目标——转化产品的商业价值。

但上述内容中的典型工作来源于作者和周边同事的工作经验,在普适推广上有一定局限性。每个大厂的云计算事业部由于起步时间不同、组织架构不同、产品线成熟度不同,其中云计算商业产品经理在典型工作上还是可能存在一些差异,请大家轻拍。

例如,在微软Azure工作的商业产品经理就从来不对接客户,= L Y B U y { v因为微软有非常成熟的CSM(Custq 8 q K i 2omer Success Manag] [ Jer)岗位,而且Azure在产品和业务发展上都比作者所在的国内大厂更加成熟,所以岗位分工更细、更明确,其商业产品经理的工作边界自然更窄而精。

不知道大家看完云计算商业产品经| w m h V V A :理的典型工作内容后,对这个岗位r 4 4 F ( J是否有兴趣?欢迎交流。

给作者打赏,鼓励TA抓紧创作!

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