1. 第二个底层能力:结构化思维

C端产品很强调用户心理状态和感受。

比如,在2021年微信之夜上,张小龙说:“我们之前尝试用视频动态表达一个人的状态,但视频化表达在这个地方其实挺困难的。因为确实拍个视频让所有的好友看到,这个压力还是挺大的。”微信为什么能这么成功?和张小龙对用户心理的精准把握关系很大。

而B端产品就不一d 8 s 5 . N h O样了,它更强调开源节流,强调效率6 d _ t提升和风险管控,需要产品经理具备理性的思维。

同时,企业的日A ^ * R v y d常运转往往涉及复杂的多部门协同,企业经营结果的好坏,也受到内外部多种因素的影响。因此,当产} L O d y / Q S L品经理面对一个需求时,就需要具备快速梳理、精准定位并解决问题的能力。

要具备这样的能力,除了掌握B端产品经理专业技能(后续文章会专门讲解),更重要的就是具备结构化思维。

1.1 什么是结构化思维

关于结构化思维,比较学术化的解读是:通过梳理事物的结构,从而引导思维和表达,并帮助我们分析和解决问题的一种思考方法。打个比方,如果说解决问题的线索像一颗颗珍N a U @ 7 #珠,那么结构化思维就是] * v ] \ &“把珍珠串成项链”的棉线。

曾经,我去拜访一位潜在客7 q M S z .户。客户提出一个“小”需求,即通过我们的BX C ^端移动端录入订单,然后对接到他们的ERP系统即可。如下图所示:

B端产品经理:快速成长的密码

但是客! T : v & W f @户的需求,往往只是反映了他们的“痛点”,并不能简单就得到解决方案,当然更不能直接听从客户的“解决方案”。

这时候,就需要我们通过结构化思维来对需求相关的业务进行通盘分析,从而帮助客户理清思路,也帮助我们找到合适的解h / T ] G z v 9 y决方案。在这个案例中,可以按照如下结构进行分析:

B端产品经理:快速成长的密码

这个结构实际上就是围绕着“销售订单”这个线索,将相关的业务流F ] S k M t程都列举出来,再依次进行分析,很快就能够得到答案。

1.2 结构化思+ S % : )维≠智力

我曾经有一个下属,刚从重点大学毕业,聪明又外向,是一个优秀的年轻人。不过,可能是因为在大学缺乏结构化思维训练的原因,他在担任产品经理的过程中,遇到了不小的挑战。

比如,他在梳理某个集团管理X 9 r G T m方案时,$ B h V W T J O U就不能恰当的把一个复杂问题分解为多个简单问题,因此方案多次被我打回去重做。其实,我是相信他能够克服这个困难的,也很愿意帮助他实现能力的飞跃。可惜的是,不久他就主动离职,也给我留下一个小小的遗憾。

其实,6 u X \ ~ M我也不是天生就具备结构化T 6 k E W 8思维。上大学以前,不管是做事还是说话a y 5 * ` I j,大# 5 d z h ) u s家都认为我分不清轻重、说不到重点。所幸,我在大学看了大量p q g N m ` D的管理经典书籍,比如《基业长青》、《追求卓越》等等,这些书籍锻炼了我的结I b b 3 ? J构化思维,也让我在后来的Z N ? P ~ U L PIT咨询生涯中,能够很好? A Y @ ^ = 8 [地和客户管理层进行沟通。

1.3 结构化思维的培养

根据我自己的经验,有四种方法可以有效提升我们的结构化思维。

1.3.1 阅读管理经典

阅读经典管理书籍,就像和作者进行亲密的交谈。这些管理学大师们,c V ; #很擅长将一个新发现或者独特观点,用清晰、严密的语言表述出来,再通过一个个案例佐证,让你不得不信服。

比如克里斯坦森的《创新者的窘境》,为了说明什么是颠覆式创新,他首先将技术分为了延E 2 7 d续性技术和颠覆性技术:

所谓延续性技术,主要通过扩展或者优化现有功能,来增强主流产品的性能;而颠覆性技术则采用全新的方法来a y v % y .解决一个问题。O G = ] * 0 % p @颠覆性技术一开始并不起眼,往往从一个非主流市场起步,很容易被大企业所忽略。但是它的进步速度很快,最终会颠覆掉现有产品,占据t o m主流市场m : V y ~。如下图所示{ P # ` * R 9 W f

B端产品经理:快速成长的密码

克里斯坦森还举了一个例子。液压式挖掘机刚诞生的时候,虽然挖掘精度更高而且更安全,但由于每铲Q I z K P ~ H ? 1的铲土量只有0.25立方码,远低于主流的缆控式挖掘机(1到4立方码),因此只能被卖到更低端的个人房屋工程队里。

但是液压式技术发展迅猛,10年后已经能够满足主流市场需求,又过了10年甚至达到每铲10立方码。于是所有工程队纷纷购买铲土量更大{ i z、而且更精准更安全的液压式挖掘机,原有的成熟企业几乎都被迅速淘汰。

《创新者的窘境》实际上就是一个很好的结构化思维范6 ? . J例:将创新分类,分别阐述其特点和差异,从而推导出“; . 8颠覆式创新战胜延续性创新”的结果。再用实际的案例,来论证这个推导的过程。

如果我们能够反复、大量X Z ( 5 + 6阅读这样的经典管理书籍,就一定能够提高自己的结构化思维能力。

1.3.2 掌握经典的“思维模型”[ t z f U 5 – f

如果我们能够掌握一些经典的“结构化思维模型”,就能够直? w ) * 6 } P接按照这些成熟的模型来整理线索和发掘问题。

比如,由爱德华兹戴明宣传并普及的PDCA,又被称戴明环$ 5 p。PDCA的含义是将质量管理分为四个阶段,即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和 Act(处理_ w [ 0)。实际上,PDCA也非常适用于项目管理,? + l因为项目管理特别强调U ^ K m W b C ]把项目分为多个阶段,6 P ~ A然后每个阶段都进行计划、执G 1 X r b g 4 U {行以及检查和处理。

现在的公司管理越来越强调项目制,_ f 0 j } @ ; 0如果熟练运用PDCA,将有利于我们快速理清思路,有效提高沟通效率。

下面,再给大家介绍两种常用的思维模型:

1)4P模型

2L W ` @ E0世纪60年代,美国营销学学者杰罗姆麦卡锡教授提出了4P营销组合策略。

B端产品经理:快速成长的密码

4P理论示意图

如图所示,4P是4个单词的首字母组合,其含义如下:

  • 产品(Product):满足客9 y p户需求的产品或服务
  • 价格(Price):让顾客负担得起的价格
  • 推广(Promotion):让顾客了解产品的优点
  • 渠道(Place):让顾客买得到产品

如果需要与市场负责人或者CEO沟通时,4P是我们必须掌握的思维模型。因为4P模型是很多企业营销策略的基础。比如快消品分销强调的“买得起”、“买得到”、“乐得买”,就分别对应价格、渠道、产品和推广。

如果产品经理深刻理解4P理\ 6 h } $ ] e论,除了能够y C W U O提高对营销模式的洞察力,也能够更加全面的看待企业经营。

2)客户生命周期模型

在服务客户的过程中,我们需要把客户分成不同的类型,从而针对性的制定服务策略。而客户生命周期模型,就是一种常见的客户分类方法。一般来说,我会按照如下阶段对客户进行分类:

  • 潜在客户:即还没o | r有成交,但存在购买意向的客户。比如,如果是} ` r O X Q Z m电商,那么这样的客户可能已经注0 y i R g册,但还未下单;如果是传统服务业,可能已经到店体验,但还没有正式付费购买。
  • 新成交客户:一般来说,新成交客户是指存在正式购买行为的客户。比如,已经在平台下过一个订单,或者购买了线下会员服务。
  • 留存客户:老客一般是指下U W \ ; Q z F过多个订单,并保持一定消费频率的客户。在不同行业,留存客户的定义可b r A ] Z : : 4能有一定差异。比如在美业,留存客户可能会被定义为已经充值,并保持一定到店频率的客户。当然,留存客户还可以进一步细分,比如按照消费金额划分,按照满意度划分等。按照消费金额划分,可以让我们更聚焦于高消费的客户,而高满意度的客户k [ N $则更有可能进行p _ w E ` L # \ I转介绍。
  • 潜在流失客户:潜在流失客户可能一段时间(比如3个月)已经没有下单或者到访门店,这样的客户需要我们重点关注。因为一旦流失,再要唤醒就很困难了。有些企业会进一步细分潜在流失客户,比如1个月未到店和3个月J l %未到店等,以区分流I R [ ( C 2 w x失风险的严重程h V C M Q度。
  • 流失客户:流失客户已经较长时间不到访。比如,如果客户最低S a ~ 5 0 m \ b一个月到访一次,那么超过12个月不到访,基本1 8 v就可以判定为V % R R \流失客户了。客户流失是一件非常可惜的事情,因为唤回的难度和成本都是相当大b t e N \ t )的。因此,如果一个企业的客户流失率很高,y W R那这样的企业发展空间就很容易受限。

当然,不同的行业可能有不同客户阶段命名,甚至划分出更精细的阶段。但是,只要我们掌握最基本的客户生命周期模型,就可以在和客户交流时,先“搭/ c z V L | G好架子”,再根据行业情况和客户具体情况,进行相应的调$ h s \ R V ` 4整。

3)使用o A 2 – s p x d d辅助思考工具

B端产品设计的过程,实际上是思考经营管理方案的过程,也是一个涉及多个角色、多个阶段、多个重难点,需要得出多个“子解决方案”的思考过程} p w

如果我们只是, Y l a 3单纯用头脑思考,除了效率低下、容易出现错漏,也B – o _ 4 ~很难提高我们的思维能6 V b r E n k $力。因此,推荐大家在平时思考的过程中,多使用辅助思考工具。思维脑图和流程图是两种B端产品经理最常: @ { – = \用的工具,也推荐大家平时多使用。

思维脑图有很多种工具,包括MindMa% h Z c n Fnager、XMind等,也很容易上手,在这里就不敷述。流程图我个人比较喜欢用Office的Visio,当@ & ? 6 u h然ProcessOn也是不错的流程图] n *绘制工具。流程图首先要分层,至少要分为概要流程和i a G详细流程。

概要流程主要是帮助我们对业务有一个完整的视b U o d j p \角。{ 6 a v : Q \而详细流程则要说清楚:什么岗位在哪个步骤要完成什么任务,任务输入是什么,任务输出是什么,以及各个任务的详细描述和重难点描述。

4)日常运用

结构化思维也是一种实践技能,同样遵守127原则,即10%的知识、20%的练习和& ` Y70%的实践。

因此,在日常工作中,我们要有意识的运用各思维模型和辅助思考工具,对客户的实际业务进行梳理和分析。在工作之外,我们要勤于动笔,将思路写下来,再反复思考和修改,直到我们的逻辑是清晰的、完整的。

罗马不是一天e j K ( D 9 + T建成的。但是,只要勤加练习,坚持一段时间下来,就肯定会有所进步。

2. 第三个底层能力:沟通能力

2.1什么是沟通能力

可能你会说,沟通不是很简单吗?说得清,听得懂,就是有效的沟通。

你说的没错,能够把信息准确传递给对方,确实就具备了基础的沟通能力。但在实际工作w 8 o C + S + ? ,中,仅仅“把事情说清楚”,还远R d ! B t / X B远不够。

其实,我们可以把沟通过程分为三个部分:心、脑、手。如果不能打开对方的“心扉”,让他产生安全感,甚至对我们产生好感,那么,对方就不可能真正接受我们的观点,更不可能采取实际行动来配合我们的工作了。

所谓“让他产生安全感”,就是让对方认识z e U L * G t } Z到:“我们并不是来损害他的利益的”;而对我们产生好感,则需要让他认识到,我们是来帮助他的,并且也是值得信任的。

让对方产生安全感和好感A p 7 p * d,才能实现真正高效的沟通。

曾经,我接受一位董事长朋友的邀请,c c x到一家传统企业担任管理顾问,推动企业数字化转型。我一到位,就启动了对一线门店的调研,并根据调研结果@ 8 d 4提出了“O H 1 LAll– ~ ~ in 微信”等IT战略。

可是我很快发现,COO对数字化转型并不是很感冒,我召开了几次会议,他都因为“其他重要的工作”而缺席。经过沟通我发现,原来这家企业的CRM系统一直存在大大小小的问题,数据也不准确,导致运营部门怨声载道。

运营部门甚至建立了一套手工报表体系,每个门店都设立了行政人员来处理这些报表工作。对于COO来说,解决CRM系统的问题才是他当下最紧迫的问题。况且,我初来乍到,他并不了解我的能力和人品,对我有所戒备也就在所难免了。

明白了7 ] ) ~ J b问题所在,我便将工作h U t重心调整到CRM系统上。通过调整人员、建立问题跟踪机制等手段,几个月后,CRM系统的数据准确性已经达到了99.97%,用户体验也得到了很大改善。

更重要的是,运营部门因此抛弃了手工报表,对各门店的行政人员也进行了大量裁[ + ] ! { I P ! _减。COO终于对我产生了“好感”,在接下x % V来的工作中,他非常配合我的项目,新的IT战略的推进,也因此顺利了很多。

如果我当时没有认识到症结所在,而一味想着去说服COO,这样的沟通是不会有效的。在这种时候,过多的语言沟通意义并不是很大,如何打开COO的心) _ J , W 4扉,获得COO的信任,才是高效沟通的关键。

2.2 高效沟通的重要性

作为一个B端产品经理,高效沟通的能力非常重要。因为. 4 w b C G =整个产品规划和落地的过程,实际上就是一个沟通的过程:

  1. 在需求调研阶段:你需要了解客户的业务细节和痛点。如果客户是大企业,还可能需要和存在利益冲突的多个用户进行沟通;
  2. 在方案/产品设计阶段:你需要得到领导对方案的认可。另外,这个阶段和客户、设计、研发的沟通,也很重要;
  3. 在产品上线阶段:你H q \可能b ] 9 E T b 9需要处理bug,安抚客户和运营/客户成功部门的情绪;
  4. 在产品运营/迭代阶段:你需要和客户、运营/客户成r D F ( Q N N R功部门保持良好的协作关系,因为你必须依靠他们的帮助,才可能让你的产品越来越优秀。

如果一个B端产品经理拥有良好的沟通能力,那么他的产品工作和职业生涯都会更为顺利。

小王和小李都是部门的初级产品经理。小王有个小毛病,其他部门同事找他协助处理工作时,他总有些不耐烦,因此没少被其他部门投诉。领导也因此不敢让他承担更S # A \ 9 k重要的工作。小李则很善于沟通,因为一直对人热心,协助别人也是尽力做到完美。

因此他负责的工作,总能得到其他部门的配合。后来,领导开始让小李负责公司的一个重要系统,小王则只能配合小李的工作。虽然因为一些原因,小李又跳槽去了新公司,但是他在新公司发展也很顺利,只用了半年时间,就成为了公司的产品总监。

小王和小李的差距,其实主要就在于沟通能力。如果B端@ A s U N d L ` $产品经理的工作需要很g Q 0 ^ c _ u ,多人的配合,因此沟通能力是一项非常关键的能力。

实际上,越是大企业,越是高端职L : Z g –位,对沟通能力要求越高。如果大家希望以后去大公司工作,或者在企业担任CXO等高端职l J , o d &位,就一定要提前锻炼自己的沟通能力。

2= + 6 8 –.3 如何培养沟通能力

很多产品经理沟R n – S K G ?通存_ k H [ x在问题,主要原因在于太关注“事”,而对“人”关注不够。比如,有些产品经理在沟通时急于达到自己的目的,不考虑对方的想法,这样的沟通效果可想而知。

我们必须认识到:打开对方的心扉,是有效沟通的前X G i Z % {提。因此,培养沟通能力,重点在于培养人和人之间的信任关系。

具体来说,可以通过以下几种方式培养我们的沟通能力:

  1. 阅读经典书籍:有很多经典书籍讲过如何培养沟通能力,比如帕特森的《关键对话》,也推荐大家读一读;
  2. 更重视合作方的利益:没有人喜欢和“只& M % E ) P = N ]考虑自己利益”的人合作。因此,如果能养成“先考虑对方利益”的习惯,将大大提高我们的沟通能力;
  3. 平时注意培养信任关系:如果有一位同事,平时见面只是k d h 7简单打个招呼,突然有一天他又是给你送礼又是说好话,你会怎么想呢?你很可能觉得这个人有求于你,突然的热情只是他的权宜之计罢了。

2 h ; $ E实,一个人的沟通能力绝不仅仅体现在正式合作的时候,更是体现在日常的工作和生活中。比如,下属生了小孩,你有没有给他送一个小礼物?新同事6 , ^ D 5 H l入职,有没有主动问问可以帮忙的地方?拿到项目奖金,有没有给帮3 P W l Z w助过我们的同事,送一盒果切?领导遇到问题,有没有迎难而上,帮领导解决困难?这些都反映了一个人的沟A B z X }通能力。

可能有人会觉得,这些事情和工作没有直接关m F q 4系,反而会占用我们的时间。但是,我们必须明白,在沟通这件事情X J o f &上,“到达目的地的最短距离,往往不是一条直线”。

3. 快速成长的秘密

作为一个B端产品经理,如果你有优秀^ / E ] S ~ _ 4的底层能力:学习能力、e X % } @结构化思维和沟通能力,那么你就掌握了快速成长的密码。

但是,如果我们要变得更优秀,还需要持续努力,不断反思。如果把我们自己看成一个产B } , 7 C( x ;,迭代次数决定了我们进化的速度。

而坚持下去,你终究会得到想要的东西。

#专栏作家#

王戴明,L 7 A / F \ C 8 L微信公众号:To B老人家,人人都是产品经理专栏作家,多年互联网产品与信息化管理经验。

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